Large-scale agile implementation in the financial sector: A case study

Abstract

This thesis studies how a large financial company has implemented agility, despite operating in a non-agile environment. Using a case study with the chosen research methods of semi-structured interviews and a survey, I analysed the current state of agility in one organisational unit, called a tribe, of the company.

The results show that the state of agility is quite satisfactory, but with some clear deficiencies. The values of agility, such as continuous improvement, were deeply adopted, but at times the operating conditions caused challenges. The teams in the tribe seemed focused on creating value for customers and improving their own ways of working. The tribe worked in an iterative manner, and the continuous improvement was even apparent on the tribe-level. The implementation of agility varied between technical and non-technical teams. The tribe also had employees who worked individually, without being part of a team. Their agility was notably different from that of teams. As can be expected in a large organisation, the teams were highly entangled due to dependencies, and collaboration with others was crucial to them. The employees enjoyed meeting each other face-to-face, but also enjoyed the freedom of hybrid work.

The results also indicated that the agile transformation had successfully lessened bureaucracy, but tribes can still be siloed. In addition, the results showed that the self-organisation of the teams did not extend as far as it should; they were mainly able to organise within certain boundaries. They were unable to decide their goals for themselves, but were still able to organise they way in which they could work to achieve them. Some of the teams also seemed to struggle with gaining value from all of the agile ceremonies they were having. The results also indicated that the teams in the case tribe could improve their communication during collaboration with others. On the company-level, the suitability of the agile framework for certain difficult, but common, circumstances is something to take into further consideration.

The case organisation is presenting many of the characteristics of large-scale agile organisations as described in literature. However, many of the key issues of large-scale agility are also present in the organisation. Overall, the results are in accordance with those of previous studies.

Tässä opinnäytetyössä tutkitaan suuren rahoitusalan yrityksen laajamittaisen ketterän toimintamallin toteutusta. Rahoitusala tunnetaan alana, joka ei lähtökohtaisesti ole ketterä. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, jonka tutkimusmenetelmiä olivat teemahaastattelut sekä kysely. Tapaustutkimuksen kohde oli rahoitusalan yrityksen toiminnallinen yksikkö, jota kutsutaan heimoksi.

Tutkimustulokset osoittavat ketteryyden olevan suhteellisen korkealla tasolla. Tutkimuksessa tuli kuitenkin esiin myös keskeisiä puutteita. Ketterät arvot olivat läsnä heimon jäsenten jokapäiväisessä työskentelyssä, mutta heimon toimintaympäristö hankaloitti sen toimintaa. Heimossa olevat tiimit työskentelivät hyvin asiakaskeskeisesti, parantaen toimintatapojaan jatkuvasti. Koko heimo työskenteli iteratiivisesti, ja myös heimotasolla jatkuva parantaminen oli osa arkea. Tiimien ketteryydessä oli eroja teknisten ja ei-teknisten tiimien välillä. Heimossa oli myös henkilöitä, jotka työskentelivät tiimien ulkopuolella. Heidän kohdallaan ketteryys oli huomattavan erilaista, kuin tiimeillä. Kuten suurissa organisaatioissa yleensäkin, tiimien välillä oli paljon riippuvuuksia. Siten, yhteistyön tekeminen oli keskeinen osa heidän työntekoaan. Heimon jäsenet tapasivat toisiaan mielellään kasvotusten, mutta arvostivat samalla hybridityön tuomaa vapautta.

Tulokset osoittavat myös, että vaikka ketteryys on onnistuneesti vähentänyt yrityksen byrokraattisuutta, on eri heimojen välillä edelleen siiloja. Lisäksi tulokset osoittavat tiimien itseorganisoituvuuden olevan puutteellista. Tiimit voivat organisoida omaa toimintaansa vain rajoitetusti. Heillä ei ollut päätösvaltaa omiin tavoitteisiin, vaan he pystyivät vain päättämään miten työskennellä heille annettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Osa tiimeistä ei kokenut hyötyvänsä ketteristä seremonioista. Tulokset osoittavat myös, että tiimit voisivat parantaa kommunikaatiota tehdessään yhteistyötä muiden kanssa. Yritystasolla tulisi ottaa huomioon, että nykyinen ketterä toimintamalli ei sovi tiettyihin hankaliin olosuhteisiin, jollaisissa useat tiimit joutuvat työskentelemään.

Heimossa on nähtävissä useita kirjallisuudessa kuvattuja laajamittaisen ketterän organisaation piirteitä. Lisäksi nähtävissä on kuitenkin myös useita laajamittaisen ketterän keskeisiä haasteita. Kaiken kaikkiaan, tulokset ovat pitkälti linjassa aiempien tutkimusten kanssa.