Lopputuloksien mittaamisesta prosessin johtamiseen – asiakaskokemus pankkikonttorissa: Case Säästöpankkiliitto

Abstract

LOPPUTULOKSIEN MITTAAMISESTA PROSESSIN JOHTAMISEEN – ASIAKASKOKEMUS PANKKIKONTTORISSA: CASE SÄÄSTÖPANKKILIITTO

TUTKIELMAN TAVOITTEET Tutkimuksen tavoitteena oli löytää Säästöpankkiliiton jäsenpankeille sopivia keinoja saada strategia osaksi jokapäiväistä toiminnanohjausta ja mittaamista. Tutkimus toteutettiin case-tutkimuksena, jossa erään Säästöpankin viiden konttorinjohtajan ja yhden hallituksen jäsenen kanssa pohdittiin mittaamisen kehitysalueita ja ratkaisuja potentiaalisiin ongelmiin. He myös auttoivat analysoimaan konttorien toiminnanohjauksen nykytilaa, joka on otettu huomioon kehitysehdotuksia annettaessa.

LÄHDEAINEISTO Tutkielman teoriaosuus on jaettu kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa kartoitetaan toiminnanohjauksesta olemassa olevaa kirjallisuutta ja organisaatioissa vallitsevia kontrollin muotoja. Toisessa osassa käydään läpi keinoja, joilla palvelu voidaan saada mitattavaan muotoon ja hyvien mittaristojen ominaisuuksia yleisesti. Case-osiossa analysoidaan yrityksen kontrolliympäristöä, toiminnanohjauksen ja mittaamisen nykytilaa, sekä annetaan suosituksia näiden kehittämiseksi.

TULOKSET Tutkimuksessa havaittiin Säästöpankkien käyttävän epämuodollista toiminnanohjausta jokapäiväisen toimintansa ja strategiansa johtamiseen. Epämuodollinen ohjaus toimii vahvojen kulttuuri- ja henkilöstökontrollien ansiosta konttoritasolla, mutta konttorien itsenäisyydestä johtuen toiminnan suunta on vaikeasti johdettavissa pankki- ja liittotasolle tultaessa. Ongelmallista on myös, ettei pankin strategia käy ilmi jokapäiväisessä käytössä olevista mittaristoista, mikä lähettää ristiriitaisia signaaleja henkilöstölle. Mittaristot ovat yksipuolisia, ja kannustavat henkilöstöä myyntipainotteisesti unohtaen strategiset tavoitteet.

Kehitysehdotuksissa mittaristoa suositellaan yksinkertaistettavan myynnin seurannan osalta ja automatisoitavan mahdollisuuksien mukaan niin, ettei itse datan tuottaminen vie aikaa myynniltä. Automatisoinnin ansiosta myös tulkinnanvaraisuus vähenee. Itse mittareista ei automatisoinnin toteutuessa tarvitse luopua, mutta olisi ensisijaisen tärkeää keventää kommunikaatiota henkilöstölle. Jos luvuissa ei olisi tulkinnanvaraisuutta, vertailtavuus eri konttoreiden välillä paranisi.

Strategian mukaisia, yli ajan -mittareita, tulee tuoda päivittäisen johtamisen avuksi lisäämällä mittaristoon raha- ja kappalemääräisten mittareiden lisäksi tehokkuutta ja aktiivisuutta kuvaavia mittareita. Myös itse palvelukokemusta tulee mitata tiiviimmin sekä asiakkaan että asiakaspalvelijan näkökulmasta. Palvelukokemusta sekä asiakkaan että henkilökunnan näkökulmasta tulisi seurata reaaliaikaisesti, mikäli sitä halutaan johtaa suunnitelmallisesti. Strategian kommunikoinnin näkökulmasta mittaristoa tulisi käyttää aktiivisemmin johtamisen apuvälineenä, mikä suositellaan suoritettavan painottamalla tavoitteita henkilöstölle kausittain.

AVAINSANAT Toiminnanohjaus, strategia, mittaristot, palvelukokemus