"Käskyttämällä ei pitkälle pääse." Tutkimus suurten suomalaisyritysten toimitusjohtajien johtamiskokemuksista

Abstract

This study focused on the chief executive officers (CEOs) of 20 big Finnish companies and their leadership experiences. The topic has previously been studied only little in Finland. The research applied the method of existential-phenomenological psychology, which falls within the scope of quality research. The CEOs defined leadership as interaction in order both to set and to achieve common goals. Although they favored an interactive leadership style, at times they may have to abandon this style, because company leadership is not democracy, although sometimes this may be assumed and expected. According to this study, on average it took 18 years to develop into a CEO. Essential in the process were early recognition and development of leadership potential, which requires an active approach on the part of the first superiors. They played a critical role as supporters and organizers of new opportunities, i.e., as career initiators. The CEOs interviewed themselves were unaware of their own capabilities and development areas in the early phase of their career, but they emphasized the importance of the wide range of experiences acquired during that time to the development of their careers. In the acquisition of experiences, rapid changes of tasks and difficult assignments were considered to be important. The skills needed for the work of a CEO were acquired in stages; this study describes the development. The CEOs considered human relations skills at work to be the most important sphere of expertise. The study findings indicate that CEOs focused their leadership on people, not on managing issues or management systems as is generally thought. They paid particular attention to the management group, with whom and through whom they wished to lead. They described their activities in accordance with both upper echelon and transformative theory, but in their work they also applied transactional means, such as rewards. CEOs work long hours per week and the work is loading, owing to the differing expectations of various stakeholders. Their work limits free time and family life. CEOs overall remuneration is high, but money is not their primary incentive. They are motivated, above all, by the work, its challenges, the experiences of having succeeded together with others, and reputation as a management professional. With regard to motivation, however, corporate boards apply agent theory and its underlying assumption of conflicting objectives and lack of trust, which are eliminated through high rewards. This study indicates that the so-called stewardship theory would be a better approach for motivating CEOs.

Tämän tutkimuksen kohteena olivat 20 suuren suomalaisyrityksen toimitusjohtajat ja heidän kokemuksensa johtamisesta. Aihetta on tutkittu Suomessa aiemmin vähän. Tutkimusmenetelmänä käytettiin eksistentiaalis-fenomenologisen psykologian empiiristä metodia, joka kuuluu laadullisen tutkimuksen piiriin. Toimitusjohtajat määrittelivät johtamisen vuorovaikutukseksi yhteisten tavoitteiden asettamiseksi ja saavuttamiseksi. Vaikka he suosivatkin vuorovaikutteista johtamistapaa, he saattavat joutua ajoittain siitä luopumaan, koska yhtiöiden johtaminen ei ole demokratiaa, vaikka joskus niin oletetaan ja odotetaan. Toimitusjohtajaksi kehittyminen vei tämän tutkimuksen mukaan keskimäärin kahdeksantoista vuotta. Olennaista siinä oli johtamispotentiaalin aikainen tunnistaminen ja kehittäminen, mikä edellyttää ensimmäisten esimiesten aktiivisuutta. Haastatellut toimitusjohtajat eivät nimittäin itse tiedostaneet omia kykyjään ja kehittämisalueitaan uransa alkuvaiheessa, mutta korostivat sinä aikana hankittujen monipuolisten kokemusten merkitystä uransa kehittymiselle. Kokemusten hankkimiseksi nopeat tehtävävaihdot ja vaikeat tehtävät koettiin tärkeiksi. Työhön tarvittavat taidot hankittiin vaiheittain, jotka kuvataan tässä tutkimuksessa. Toimitusjohtajat pitivät ihmissuhdetaitoja työssään kaikkein tärkeimpänä johtamisosaamisena. Tutkimuksen tulosten mukaan toimitusjohtajat kohdistivat johtamisensa ihmisiin, eivät asioiden johtamiseen tai johtamisjärjestelmiin, niin kuin perinteiset uskomukset olettavat. Erityisesti heidän huomionsa kiinnittyi johtoryhmään, jonka kanssa ja kautta he halusivat johtaa. He kuvailivat toimintaansa sekä upper echelon- että transformatiivisen teorian mukaisesti, mutta käyttivät työssään myös transaktionaalisia keinoja, kuten palkitsemista. Toimitusjohtajien viikkotyötuntien määrä on korkea, ja työ on kuormittavaa siihen sisältyvien sidosryhmien erilaisten odotusten vuoksi. Työ rajoittaa vapaa-aikaa ja perhe-elämää. Toimitusjohtajien kokonaispalkitseminen on korkea, mutta raha ei ole heidän tärkein kannustimensa. Heitä motivoivat ennen muuta työ, sen haasteet, siitä saatavat onnistumisen kokemukset yhdessä muiden kanssa sekä maine johtamisen ammattilaisena. Yhtiöiden hallitukset kuitenkin soveltavat motivointiin agenttiteoriaa ja sen lähtökohtana olevaa oletusta tavoitteiden ristiriidasta ja epäluottamuksesta, jota poistetaan korkealla palkitsemisella. Tämän tutkimuksen mukaan toimitusjohtajien motivaatiorakenteeseen sopisi paremmin ns. stewardship -teorian mukainen kannustaminen.