Tavoitteellisen johtamisen kehittyminen johtamisoppina ja käyttö suurissa suomalaisorganisaatioissa

Abstract

There were two research questions to be answered in this thesis: What is goal driven management and how has it developed, and what is the status of goal driven management (= performance management) in the biggest Finnish organisations? The first question was answered by carrying out an extensive literature review that covered a long time period and a wide range of issues. The research methodology used was history research. The second research question was answered by a survey that was directed to the biggest Finnish organisations, both private and public. The target group consisted of 326 largest organisations in Finland. The response rate was 29 %, i.e. 94 organisations returned the questionnaire.

Goal driven management pays special attention to the setting of the targets and to their achievement: it covers all the activities needed to set goals and to achieve them. If the goals are met, management is called effective.

The answering to the first research question begins from the industrial revolution and the new opportunities it gave in 18th and 19th century. When the companies grew, a need to develop management emerged. First it was required at the shop floor level (scientific management) but soon the whole organisation required enhanced management approaches. The development of management theories is reviewed till 1954, and their impact on Drucker's thinking and on the emergence of Management by Objectives is evaluated.

Some themes were found in this research concerning the development of goal driven management: First, the development takes place when the environment is dynamic and provides opportunities for new operational solutions creating a need for corresponding management development. It seems that management development follows operational improvements slowly; in some cases the delay can be long. The second theme is that new solutions are developed in interaction and co-operation when several actors try to find new approaches for the practical management requirements. Thirdly, business leaders, not the researchers, have so far developed the most significant solutions in goal driven management. Fourthly, the life cycles of the various approaches to target driven management are long, even tens of years. As soon as they have once been established they change or loose ground only slowly, often adopting new features, which is a challenge to organisation and management development (change management). In this research three approaches (performance appraisal, management by objectives, performance management) of target driven management were analysed in detail by using a life cycle model as a framework. Their life cycles were long and their contents depend on the application environment. The developments of life cycles were different in the United States and Finland. However, the contents of the latest approaches are very similar in Finland and internationally. The adoption of new management theories, techniques or fads in Finland seems to take place very fast today, almost without delay. Still in the 1970's the delay was about five years.

The other research question was about the current status of the goal driven management in Finland, where it is related to planning, not to motivation as in the United States. The status can be evaluated to be satisfactory: organisation based strategic and annual planning is well established and gives a reasonably good basis for the setting of individual targets. The public sector is a negative exception. A statistically significant connection between specific and measurable organisation targets and the financial performance of the company was found in this survey. Almost all participant organisations report that they have a clearly defined target setting and performance review procedure in use. However, there is space for improvement: The targets are not specific and measurable enough. Another challenge is that the target setting and performance review procedure is not followed to the extent the organisations have decided. Also, even if the procedure is in wide use, the respondents are not happy with its performance. A reason is, according to the respondents (HR leaders), that all line managers do not appreciate the procedure, don't carry out their role fully, and not in schedule. Neither the personnel is satisfied. The respondents report that the organisations do not have strong performance culture at all levels. The information created in the performance reviews is not collected and used in a systematic manner. As a whole there are major improvement opportunities in this area in the big Finnish organisations.

Tässä tutkimuksessa esitettiin vastattavaksi kaksi tutkimuskysymystä: Mitä tavoitteellinen johtaminen on ja kuinka se on kehittynyt, ja mikä on tavoitteellisen johtamisen (=suorituksen johtamisen) tila suurimmissa suomalaisorganisaatioissa? Ensimmäiseen kysymykseen vastattiin sekä ajallisesti että asiallisesti laajan kirjallisuustutkimuksen avulla. Tutkimusmenetelmänä oli historiatutkimus. Toiseen kysymykseen vastattiin suuriin suomalaisorganisaatioihin suunnatun kyselyn avulla. Se kohdistettiin 326 suurimpaan suomalaisorganisaatioon, joista 94 vastasi (29 %).

Tavoitteellisessa johtamisessa kiinnitetään erityistä huomiota tavoitteiden määrittämiseen ja niiden saavuttamiseen. Tämä sisältää kaikki ne toimenpiteet, jotka tavoitteiden asettamiseen ja saavuttamiseen tarvitaan. Mikäli tavoitteet saavutetaan, sanotaan johtamista tehokkaaksi.

Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen vastattaessa lähdettiin liikkeelle teollisesta vallankumouksesta ja sen antamista uudenlaisista edellytyksistä yritysten toiminnan kehittämiseksi 1700-1800-luvuilla. Kun yritysten koot kasvoivat, syntyi tarve kehittää johtamista, ensin työntekijätasolla, sitten koko organisaatio huomioon ottaen ja sen jälkeen organisaatio tulosyksiköiksi jakaen. Johtamisteorioiden kehittymistä tarkastellaan tavoitteellisen johtamisen näkökulmasta vuoteen 1954 saakka ja samalla osoitetaan, kuinka ne vaikuttivat Peter Druckerin ajatteluun ja tavoitejohtamiskonseptin syntymiseen.

Tavoitteellisen johtamisen kehittymisessä havaittiin tässä tutkimuksessa joukko teemoja: Kehitystä tapahtuu silloin kun organisaatioiden toimintaympäristö on dynaaminen ja tarjoaa mahdollisuuksia uusiin toimintatapoihin. Siitä syntyy tarve tavoitteellisen johtamisenkin vastaavaan kehittämiseen. Johtaminen näyttää kehittyvän toiminnan muuttumisen jälkeen viiveellä, joka voi olla suhteellisen pitkäkin. Toinen yleinen havainto oli, että uudet ratkaisut syntyvät vuorovaikutuksessa, kun useat toimijat pyrkivät löytämään uusia toimintatapoja havaittuun tarpeeseen. Kolmantena teemana havaittiin, että liikkeenjohtajat, eivät teoreetikot, ovat tähän saakka kehittäneet tavoitteellisen johtamisen osalta tärkeimmät ratkaisut. Neljäs havainto oli se, että tavoitteellisen johtamisen eri lähestymistapojen elinkaaret ovat useita kymmeniä vuosia pitkiä. Tultuaan kerran omaksutuksi, ne muuttuvat ja väistyvät vain hitaasti, ehkä uusia piirteitäkin omaksuen, mikä on haaste organisaatioiden ja johtamisen kehittämiselle (muutosten johtaminen). Tutkimuksessa tarkasteltiin lähemmin kolmen tavoitteellisen johtamisen lähestymistavan kehittymistä elinkaarimallien avulla (suorituksen arviointi, tavoitejohtaminen ja suorituksen johtaminen). Niiden elinkaaret ovat pitkiä ja niiden luonne riippuu soveltamisympäristöstä. Elinkaarien kehittyminen on erilainen Yhdysvalloissa ja Suomessa, mutta niiden nykytila, suorituksen johtaminen, on Suomessa ja kansainvälisesti varsin samansisältöinen. Mielenkiintoinen oli havainto, jonka mukkaan uusien kansainvälisten johtamisoppien omaksuminen näyttää tapahtuvan Suomessa tänään nopeasti, lähes ilman viivettä. Vielä 1970-luvulla viive oli noin viisi vuotta.

Toinen tutkimuskysymys kohdistui tavoitteellisen johtamisen nykytilaan Suomessa, jossa se liittyy suunnitteluun, ei henkilöstön arviointiin kuten Yhdysvalloissa. Tavoitteellisen johtamisen tila on Suomessa kohtalainen: organisaatiotasoinen strateginen ja vuosisuunnittelu antavat melko hyvät lähtökohdat yksilötavoitteiden asettamiselle julkinen sektori pois lukien. Täsmälliset ja mitattavat tavoitteet asettavat yritykset menestyvät tämän tutkimuksen mukaan taloudellisesti parhaiten. Vastaajien mukaan lähes kaikilla suurilla organisaatioilla on käytössään selkeästi määritelty tavoiteasetanta- ja kehityskeskustelumenettely. Puutteeksi koetaan kuitenkin se, että tavoitteet eivät ole tarpeeksi täsmällisiä ja mitattavia ja se, ettei tavoiteasetanta- ja kehityskeskustelumenettelyä noudateta siinä laajuudessa kuin organisaatiot ovat päättäneet. Myös tavoiteasetanta- ja kehityskeskustelumenettelyn toimivuuteen ollaan monin osin tyytymättömiä: Linjajohto ei vastaajien (henkilöstöjohto) mukaan pidä menettelyä kovin tärkeänä, ei toteuta sitä ajallaan, eikä muutenkaan noudata sitä sovitulla tavalla. Henkilöstö ei vastaajien mukaan ole menettelyyn kovin tyytyväinen, eikä organisaatioissa arvioida olevan vahvaa suorituskulttuuria kaikilla tasoilla. Keskusteluissa syntynyttä tietoa ei kerätä eikä hyödynnetä järjestelmällisesti. Kokonaisuudessaan tavoitteellisen johtamisen tehokkuuden parantamismahdollisuudet ovat Suomessa tällä alueella suuret.