Scenario Planning and Attentional Engagement: An Attention-Based View of Strategic Change

Abstract

I conducted a qualitative study of a company’s scenario planning adoption process from the beginning of January to the end of March 2019. Scenario planning tools were utilized in the company’s innovation strategy formulation project to help decision makers broaden their worldviews and better recognize future opportunities. During my study, I found that the company did not manage to realize the intended benefits of scenario planning. Minimal success was achieved, because the practice adoption process was not able to sufficiently challenge organizational members’ default ways of thinking and acting. The issue was twofold. On the one hand, the scenario planning process did not compel core team members to sustain prolonged attention on the scenarios, which resulted in the outsourcing of workshop participation. Consequently, the core team members failed in achieving attentional stability on the future scenarios. On the other hand, although the workshop participants attended the scenario workshops, their deep-rooted mental models of the company combined with insufficient background information of the project resulted in difficulties for them to form new understandings of the future. In other words, the workshop members did not manage to attain attentional vividness on the future scenarios. This study contributes to the scenario planning literature and the attention-based view of the firm by suggesting that the initial state of attention structures does not alone explain whether the benefits of scenario planning are realized or not; rather, minimal benefits are gained if the scenario planning process is not able to assist organizational members in achieving attentional stability and attentional vividness on the future scenarios at the same time.

Toteutin kvalitatiivisen tutkimuksen erään yrityksen skenaariosuunnittelun käyttöönottoprosessista vuoden 2019 tammikuun alusta maaliskuun loppuun. Skenaariomenetelmää hyödynnettiin yrityksen innovaatiostrategian luontiprosessissa ja sen tarkoituksena oli avustaa päätöksentekijöitä pääsemään yli kapeakatseisuudestaan ja tunnistamaan paremmin tulevaisuuden mahdollisuuksia. Tutkimuksessa kuitenkin havaitsin, että yritys saavutti vain minimaaliset hyödyt skenaariosuunnittelusta. Tämä johtui siitä, että skenaariomenetelmän käyttöönottoprosessi ei kyennyt riittävästi haastamaan organisatoristen jäsenten oletusarvoisia tapoja ajatella ja toimia. Ongelma oli kaksijakoinen: Toisaalta skenaariosuunnitteluprosessi ei korostanut projektin ydintiimin tarvetta säilyttää pitkäaikaista huomiota skenaarioissa, mikä johti skenaariotyöpajojen ulkoistamiseen. Tämä puolestaan sai aikaan sen, etteivät ydintiimin jäsenet saavuttaneet vakaata huomiota tulevaisuuden skenaarioita kohtaan. Toisaalta taas, vaikka työpajaosallistujat olivat läsnä skenaariotyöpajoissa, heidän syvään juurtuneet käsityksensä yrityksestä ja riittämätön taustatieto projektista aiheuttivat heille vaikeuksia muodostaa uusia näkökulmia tulevaisuuden ympäristöstä. Täten työpajaosallistujat eivät kyenneet aikaansaamaan laaja-alaista huomiota tulevaisuuden skenaarioita kohtaan. Tämä tutkimus edistää sekä skenaariosuunnittelun kirjallisuutta että yrityksen huomioteoriaa ehdottamalla, että huomiorakenteiden alkuperäinen tila ei kerro sitä, onnistuuko yritys realisoimaan skenaariosuunnittelun hyödyt vai ei. Sen sijaan olemattomat hyödyt saavutetaan, jos skenaariomenetelmän käyttöönottoprosessi ei kykene auttamaan yrityksen jäseniä saavuttamaan yhtä aikaa sekä vakaata että laaja-alaista huomiota tulevaisuuden skenaarioita kohtaan.